La démocratie participative en entreprise : comment ça marche ?

Cette université populaire participative (UPP), qui s'est tenue le 15 octobre, était animée et présentée par Laurence Hervé[1]

Après une courte introduction de la part d'Yvette Ferrand, animatrice du comité local de DA37, Laurence Hervé, dirigeante d'une PME et par ailleurs adjointe au maire de Joué lès Tours rappelle deux définitions :

- Qu'est ce que la démocratie participative?

C'est une forme de partage et d'exercice du pouvoir fondée sur le renforcement de la participation des citoyens à la prise de décision politique.

- Qu'est ce que le management participatif?

C'est un mode de direction qui tend à valoriser la collaboration du personnel dans une vision humaniste de l'entreprise.

« Cette nouvelle vision de l'homme amène les théoriciens à affirmer l'importance de la prise en compte de la « dimension humaine de l'entreprise ».

Pour que l'individu au travail soit plus performant, pour que le nombre de conflits diminue et qu'objectifs personnels et organisationnels se rapprochent, il faut développer un nouveau management qui respecte le besoin de chacun d'être reconnu en tant qu'être humain : c'est la naissance du management participatif. »

 

 

Deux exemples concrets sont présentés successivement, avec un débat après chacun d’eux puis un débat général à partir de ces deux expériences. Pour chacun de ces exemples, des personnels de chaque entité ont accepté de venir partager leur vision des choses, en contrepoint de celle de Laurence Hervé.

 

A- Le management participatif au sein d’une municipalité

 

1-Réorganisation du planning des ATSEM (agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles) à la suite du passage à la semaine de 4 jours décidée par le ministère de l'éducation nationale.

Il s'agissait du 2ème changement en 6 mois : le contexte était peu favorable. En outre, le passage à la semaine de 4 jours pour les élèves aboutissait une diminution du nombre d’heures de travail en cours d’année scolaire pour les agents. Une présentation maladroite au départ (la réforme offre la possibilité de réaliser une économie budgétaire substantielle) entraîne une rupture immédiate et un blocage de la part des personnels qui craignent que ces économies se fassent « sur leur dos ». Grosses tensions durant 2 mois de la part des Atsem ( elles sont une quarantaine et leur moyenne d'âge est de 40 ans ) qui ne veulent pas changer leur manière de travailler.

Elles tentent de mobiliser les parents et les enseignants.

Puis, des réunions sont organisées avec l’intersyndicale : les Atsem sont invitées à faire des contre-propositions à celles de la municipalité. Une des difficultés résidait dans le fait de la diminution des vacances d'été pour intégrer cette diminution d’heures de travail hebdomadaire. La première réunion réunissait 1 Atsem par école, mandatées par les autres pour les représenter, et suite aux blocages de communication, elles furent remplacées par des Atsem volontaires. Après plusieurs réunions, 3 ATSEM acceptent de faire des propositions, et après plusieurs semaines de travail entre élus, syndicats, services et Atsem, 3 propositions sont soumises au vote des ATSEM (celle, initiale, de la direction et 2 issues des réunions de concertation).

Résultat du vote : 75% ont voté pour le planning amendé par les Atsem, 11 se sont abstenues. Un an plus tard, les ATSEM sont très satisfaites, et aucune ne souhaite revenir au système antérieur.

Comment était on arrivé à ce résultat ?

Tout d’abord, avec une visite de l'élue, puis de la DRH, dans tous les services, et avec un réel dialogue, une réelle écoute. Cette visite a induit une méfiance initiale très forte des personnels car ça ne s'était jamais fait auparavant. Puis il y a eu l’instauration d'une confiance réciproque qui a permis une participation effective de la représentation syndicale (délégués du personnel), qui a pu jouer un vrai rôle de transmission entre les personnels et les élus.

Pour les agents, le travail est maintenant plus diversifié, plus satisfaisant. Ils ont la possibilité de découvrir et d'agir dans d'autres services selon leurs goûts et leurs aptitudes pendant la période d'été où elles doivent être présentes (nouveauté depuis le passage à la semaine de 4 jours).

 

-2 Une autre tentative avec les personnels d'entretien des bâtiments sportifs

Elle n'a pas encore été évaluée. La méthode a été similaire, mais les résultats semblent moins positifs.

Il n'y a pas eu de « contagion » aux autres directions à ce stade. Pour qu’une contagion soit possible, il faut au préalable une impulsion venant d'en haut mais aussi une acceptation par la hiérarchie des services et un accord des agents pour engager le dialogue. Ce mode de management est donc long et difficile à mettre en place, car les règles qui le sous-tendent bouleversent de nombreuses habitudes existantes, notamment au niveau de la hiérarchie. Elle est cependant de nature à permettre une forte motivation des agents, et une meilleure prise en compte de leurs attentes et suggestions. Le dialogue social en ressort nettement amélioré.

 

B- Le management participatif au sein d'une PME

Il s'agit de « Hervé consultants », petite société de service de 15 personnes exerçant un travail de créativité, d'expertise dans le domaine informatique. Tous les salariés ont un niveau d’étude de bac + 2 au moins : il faut faire attention au fait que ce n’est pas forcément généralisable tel quel à tous les types d’entreprises.

L'implication de la hiérarchie est assez diffuse : le personnel doit organiser son poste et l'adapter en fonction de ses envies et possibilités. Le plan de carrière se construit ensemble, et l’entreprise dispose d’un outil informatique performant qui permet à chacun (salarié et direction) d’interagir pour affiner la définition des fonctions. Chacun s'évalue, il y a confrontation des points de vue avec la hiérarchie pour bâtir ce plan de carrière. Confrontation aussi avec l'ensemble de la base.

Les salariés évaluent aussi leur hiérarchie : il y a débat à tous les niveaux. Les évaluations permettent de s'assurer que les encadrants ne dérivent pas. Les contraintes, le cadre sont fixés par la direction puis chacun s'organise dans son travail. Ce mode de management n’induit donc pas une absence de cadres ou de règles.

Les objectifs budgétaires de l'entreprise sont fixés par la hiérarchie; les salariés se fixent à leur tour leurs propres objectifs budgétaires.

L'évaluation par les « collatéraux » (i.e les pairs ) est primordiale et a un effet très positif. Un inconvénient majeur : il faut beaucoup de temps pour ces démarches. De plus, cela induit pour la direction l'obligation d'avoir l'accord du groupe, y compris pour des inflexions stratégiques souhaitées par la direction.

Le collectif passe avant l'individuel, ce qui n'enlève pas les envies individuelles. Néanmoins, la direction dispose toujours du pouvoir d’imposer une décision si c’est nécessaire, mais il semble qu’elle n’ait jamais eu à le faire (i.e. le groupe comprend et accepte les décisions car elles sont expliquées).

Au cours du débat sur ces deux expériences, de nombreuses questions sont posées, en particulier sur la pression du groupe exercée sur les individus. Est-ce bien accepté ? Une telle pression n’interdit-elle pas tout caractère « non uniforme » ? Comment réagissent ceux qui sont habitués à évoluer dans des environnements hiérarchisés, qui peuvent être ressentis comme plus « sécurisants » ?

En pratique, les personnes qui décident de quitter le système sont très rares, et il n’y a pas « d’uniformisation » des personnalités . Au contraire, chacun dispose d’une grande liberté pour s’affirmer et « être lui-même ». En outre, les nouveaux arrivants sont pris en charge par un tuteur qui les pilotent dans l'entreprise.

En termes de sociologie des organisations, il s'agit du passage d'une logique d'organisation verticale (hiérarchique) à une organisation de type horizontal. La bonne entité de base pour un tel fonctionnement est de l'ordre de 15-20 personnes/encadrants (15-20 encadrants étant eux-mêmes encadrés par 1 personne de rang supérieur, et ainsi de suite jusqu’à la direction générale).

Ce système n est celui du groupe « Hervé », qui compte 2 500 personnes. En parallèle, il existe également au sein du groupe Hervé des réseaux de référents par thèmes ( ex: hygiène, sécurité, RH, etc...) permettant de partager les expériences des salariés des différentes directions.

Pour conclure, le management participatif impose d'accepter la remise en cause personnelle, d'entendre parfois des choses désagréables. Cela peut être difficile pour le dirigeant car le mode de fonctionnement et l'effet groupe donne aux salariés de la force et de la confiance.

Cette méthode permet de recentrer le dirigeant et le salarié sur ce qui est le plus utile pour le collectif

En cas de conflit, c'est clairement la hiérarchie qui tranche, il n'y a pas de confusion des rôles.

Ce management est d'autant plus facile qu'il n'y a pas de pression d'actionnaires (la société n'est pas cotée en bourse).

Il ne peut être utilisé par une entité nationale mais par des entités de 15-20 personnes avec à la tête une personne moteur et des outils logiciels très adaptés, indispensables pour être capable d'intégrer les contraintes de communication liées au management participatif.

 


[1] Présidente de Hervé Consultants, société de service en informatique (SSII), et par ailleurs adjointe au maire de Joué-Lès-Tours, chargée des Ressources Humaines et Innovation des Services Publics.